Construcción de la lealtad sólida con los clientes desde la relación con sus empleados

Al hilo de la lectura hoy del blog de HBR “Research: Are Clients Loyal to Your Firm, or the People in It?
https://hbr.org/2017/01/research-are-clients-loyal-to-your-firm-or-the-people-in-it
Que presenta la relación entre rotación de empleados y la pérdida de clientes que siguen a algunos de ellos planteo abordar varias valoraciones y recomendaciones en este ámbito.

Como demuestra la investigación que está detrás del artículo hay una relación directa entre la marcha de empelados y la pérdida de clientes, afectada por factores como la duración de la relación con los empleados que parten, el tiempo de relación con la empresa o el número de miembros del equipo del servicio. (la investigación está basada en el sector de grupos de presión de USA -que por razones legislativas de control lleva un registro de clientes y equipos dedicados- y que ha permitido una investigación rigurosa).

Además de lo comentado en el estudio está la perspectiva de funcionamiento de múltiples negocios donde la relación entre clientes y empleados es sustancial. Cualquier sector donde la interacción entre empleados y clientes es elevada y especialmente cuando se construye el producto – servicio en dicha interacción tiene como prioridad máxima el cultivo de la relación con los empleados como palanca clave del cultivo de la lealtad de los clientes-.

En mi libro anterior Cómo crear clientes leales y rentables. Marketing Relacional, recogía la relación entre la buena calidad de servicio de los empleados y actúa positivamente hacia la satisfacción de los clientes y el volumen de ventas obtenido. Los vínculos establecidos son un elemento importante de la generación de lealtad y, dentro de ellos, los establecidos entre el personal de contacto y el cliente suponen un factor de primera magnitud. En cifras presentadas por Sears se comprobó como un aumento de 5 en satisfacción de los empleados (ej. de 75 a 80), se traduce en un incremento de 2 en la satisfacción de clientes y en un 0,5% de incremento de ventas adicional en la tienda considerada. Los números cantan.

El estrechamiento de las relaciones entre los colaboradores de la empresa y los clientes ha evidenciado la interconexión entre ambos. Con reducción de la rotación del personal y mejora de la retención de clientes. Este dato coincide plenamente con un fenómeno que relaciona la satisfacción de clientes y empleados, lo que Schlesinger y Heskett han denominado el círculo del éxito de la gestión de servicios.

Círculo del Éxito de Heskett y Schlesinger

Los datos de la vinculación directa entre la lealtad del cliente y la lealtad del empleado son evidentes. Las cifras de la investigación de Forum Corporation demostraron cómo un 68% de los clientes se iban por la indiferencia o falta de atención a sus necesidades y deseos, frente a sólo el 14% que lo hacían por problemas de calidad. Detrás de estos datos está la importancia de una relación cuidada por empleados permanentes, conocedores de sus funciones y atentos al cliente.

Sears realizó una encuesta a 771 tiendas y obtuvo datos que demostraron claramente la vinculación entre la satisfacción de los clientes y la rotación de empleados:
«En las tiendas en que las evaluaciones del servicio a los clientes eran relativamente elevadas, el 54% del personal rotaba en un año, en comparación con el 83% en las tiendas en que puntuaron más deficientemente. En segundo lugar, la satisfacción de los clientes se relaciona directamente con la composición del personal de ventas de una tienda. Cuanto más confiaba una tienda en un grupo de dependientes a tiempo parcial y cambiante (un elemento esencial en muchos negocios de servicios), más bajas eran las evaluaciones recibidas de los clientes.»

En una compañía de seguros se comprobó que los empleados que sentían que satisfacían las necesidades de sus clientes registraban un nivel de satisfacción en el trabajo más del doble que el de los que no lo sentían, y por su lado, cuando un trabajador dejaba la compañía, los niveles de satisfacción descendían bruscamente entre un 55% y un 75%.

Más sorprendente aún fue la conclusión de un estudio realizado por dos divisiones de Marriott Corporation, donde «la reducción de la rotación de personal en un 10% proporcionaba unas economías mayores que los beneficios de explotación de las dos divisiones combinadas».

Los vendedores que representan servicios complejos deben cuidar y reconocer su papel de gestores relacionales, adoptando una importancia creciente su papel de servicio, como transmisor de información, educación, formación, diseño detallado, calidad, e información fiable.

Se subraya, en definitiva, la importancia de la relación por sí misma al reforzarse la satisfacción de ambas partes, estableciéndose vínculos sinérgicos que hacen avanzar en la rueda de mayor satisfacción del cliente, menor pérdida de clientes, mayor satisfacción y mejores resultados, menor rotación de personal y consiguientemente una nueva mayor satisfacción del cliente.


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